Thứ Sáu, ngày 20 tháng 7 năm 2012

10 bài tập tình huống quản trị học


Công ty Ánh Sáng là một công ty chuyên sản xuất các loại bóng đèn huỳnh quang. Gần đây nhờ áp dụng công nghệ tiên tiến, công ty đã sản xuất thành công loại bóng đèn huỳnh quang có tuổi thọ lâu hơn 1,5 lần và tiết kiệm 30% điện tiêu thụ so với loại bóng đèn thường. Đây là loại sản phẩm mới chưa từng xuất hiện trên thị trường.Cách đây hai tháng công ty đã quảng cáo sản phẩm mới này trên nhiều tờ báo. Số tiền chi chi quảng cáo rất lớn nhưng kết quả không như mong muốn: số lượng sản phẩm mới bán được rất ít.

Trước tình hình như vậy, ông Thanh là giám đốc công ty đã gọi anh Hùng, trưởng bộ phận tiếp thị của công ty lên và nói: “Tôi thấy sản phẩm bóng đèn mới bán quá chậm. Chúng ta cần phải tìm cách giới thiệu những tính năng ưu việt của loại bóng đèn này với khách hàng. Tôi thấy các công ty khác hay tổ chức họp báo và sự kiện để giới thiệu sản phẩm mới. Cậu nghiên cứu và làm theo họ đi.”

Sau một tuần nghiên cứu cách thức tổ chức họp báo và tham gia một số sự kiện giới thiệu sản phẩm của các công ty khác, anh Hùng đã tổ chức cuộc họp báo vào thứ hai và tổ chức buổi lễ giới thiệu sản phẩm bóng đèn mới vào thứ bảy tuần vừa rồi.

Khách mời của cuộc họp báo, ngoài một số phóng viên kinh tế còn có các phóng viên chuyên trách về văn hóa văn nghệ và tài chính. Đây là những phóng viên mà công ty có quen biết từ trước. Cơ cấu chủ toạ của cuộc họp báo bao gồm giám đốc công ty, trưởng bộ phận tiếp thị, tài chính, sản xuất, nhân sự và nhân viên phụ trách quảng cáo, khuyến mãi. Cuộc họp báo bắt đầu bằng bài phát biểu của ông giám đốc nói về hướng phát chiển chung cũng như chiến lược phát triển của công ty trong năm tới. Trưởng bộ phận sản xuất thì đề cập đến chứng chỉ ISO mà công ty vừa được cấp còn trưởng bộ phận tiếp thị thì thuyết trình về thách thức mới cho công ty nói riêng và thị trường đồ điện gia dụng nói chung khi gia nhập WTO. Cuối cùng là nhân viên quảng cáo khuyến mãi mới đề cập rất gắn gọn về những tính năng ưu việt của loại bòng đèn mới. Ngày hôm sau, chỉ có sáu tin ngắn đăng trên báo trong khi công ty mong đợi tất cả các báo đều đưa tin. Trong sáu tin này hết ba tin đề cập đến việc các doanh nghiệp trong ngành sản xuất thiết bị điện của Việt Nam sẽ gặp khó khăn khi gia nhập WTO.

Trong lễ giới thiệu sản phẩm mới, công ty đã mời 200 khách, chủ yếu bao gồm các đại lý và các cửa hàng bán lẻ. Chủ đề của buổi lễ là “LỄ GIỚI THIỆU SẢN PHẨM BÓNG ĐÈN MỚI CỦA CÔNG TY ÁNH SÁNG” và được treo lên phông sân khấu. Buổi lễ cũng được mở đầu bằng bài phát biểu của ông giám đốc công ty và ông trưởng bộ phận tiếp thị về những khó khăn mà công ty gặp phải khi Việt Nam gia nhập WTO. Tiếp theo là bộ phận biểu diễn ca nhạc do một ca sĩ nhạc nhẹ nổi tiếng trình diễn cùng với múa phụ họa của vũ đoàn ba-lê thành phố. Vì có một số đại lý miền Tây tham dự, nên công ty đã mời một số nghệ sĩ cải lương hát xen kẽ vào chương trình ca nhạc. Cuối cùng là tiệc chiêu đãi. Khi buổi tiệc kết thúc mọi người vui vẻ ra về nhưng sau đó một tháng số lượng đơn đặt hàng vẫn không tăng.

Câu hỏi thảo luận:

1. Theo bạn, các hoạt động quan hệ công chúng của công ty Ánh Sáng nhắm đến đối tượng nào và mục tiêu gì?

2. Qua những lời lẽ mà ông Thanh bạn thấy quan điểm của ông Thanh đối với quan hệ công chúng như thế nào?

3. Rõ ràng cuộc họp báo đã thất bại. Bạn hãy suy nghĩ tại sao lại như vậy? Nếu bạn là anh Hùng, bạn sẽ tổ chức họp báo như thế nào để đạt hiệu quả như mong muốn?



Khi Joe khởi đầu gầy dựng Pronto Markets ở Miền Nam California năm 1958, loại hình cửa hàng tiện dụng còn tương đối mới mẻ. Quy mô của Pronto Markets còn khá khiêm tốn, nhưng Cty vẫn đứng vững doanh thu tương đối ổn định. Năm 1967, trong một chuyến công tác đến Dallas, khi tình cờ nhìn thấy một cửa hàng 7-Eleven, Joe cảm nhận ngay mối nguy hiểm trước mắt. Không chỉ vì cửa hàng 7-Eleven tạo ấn tương tốt hơn do có nhiều hàng hóa với giá hạ, mà Southland Copration, chủ nhân của 7-Eleven, con có tiềm lực tài chính rất mạnh. Pronto Markets chắc chắn sẽ gặp khốn khó một khi 7-Eleven đặt chân đến California. Và việc này sẽ xảy ra, không sớm thì muộn.

Trong khi đó Joe nhận ra có 2 xu hướng hội tụ. Trước thế chiến thứ 2 chỉ có 1% dân số Mỹ tốt nghiệp đại học, với chính sách hổ trợ cựu chiến binh nên có nhiều người tốt nghiệp ĐH, nên số dân có trình độ học thức ngày càng cao. Xu hướng thứ 2 là sự phát triển của ngành hàng không, có nghĩa là giờ đây có nhiều người có thể đến những nơi mà thế hệ trước đây chỉ có mơ ước, ở đó họ có thể tiếp cận được những nền văn hóa mới,cuộc sống mới, và cả những món ăn mới.

Câu hỏi:

1)      Joe có cần lập chiến lược không? Những loại chiến lược nào sẽ được áp dụng?

2)      Trong tình hình như vậy nếu bạn là Joe bạn sẽ làm thế nào trước nguy cơ 7-Eleven sẽ đến không sớm thì muộn, làm thế nào để Cty của bạn đứng vững và phát triển mạnh khi 7-Eleven vào California?



Cũng như mọi cty luyện kim khác, cty thép BT cũng gặp khó khăn trong những năm cuối thập kỷ 90. Trong một cuộc họp giao ban Ban giám đốc, mọi người đều nêu vấn đề lương bổng, họ cho rằng vì lương bổng quá thấp nên không tạo ra tinh thần làm việc trong công nhân. Nhưng GĐ cty trả lời ông không quan tâm đến vấn đề đó, ông cũng nhấn mạnh rằng vấn đề đó là nhiệm vụ của phó GĐ phụ trách nhân sự. Các cán bộ quản lý sau cuộc họp đều chưng hửng và có những ý kiến bất mãn.

Được biết vị GĐ cty nguyên là một chuyên viên tài chính giỏi, HĐQT giao chức vụ GĐ cho ông với hy vọng tài năng chuyên môn của ông sẽ giúp cho cty vượt qua giai đoạn khó khăn tài chính trầm trọng. Ban đầu thì mọi việc cũng có tiến triển, ông đã dùng các kỷ thuật tài chính để giải quyết được những món nợ của cty, nhưng vấn đề sâu xa thì ông vẫn không giải quyết được.

Là một chuyên viên tài chính cho nên ông thường bối rối khi phải tiếp xúc đối mặt với mọi người, vì vậy ông thường dùng văn bản giấy tờ cho các mệnh lệnh chỉ thị hơn là tiếp xúc trực tiếp với mọi người. Ông cũng là người phó mặc những vấn đề về kế hoạch và nhân sự cho các cấp phó của mình vì ông quan niệm tài chính là quan trọng nhất. Mọi cố gắng cải tổ của cty đều có nguy cơ phá sản. Các quản trị viên cấp giữa ít hợp tác, các quan trị viên cao cấp thì không thống nhất.

Câu hỏi:

1. Theo bạn tại sao HĐQT lại bổ nhiệm vị GĐ mới đó ? Bạn có ý kiến gì về việc này ?

2. Qua tình huống trên bạn nhận xét gì về hoạt động quản trị trong công ty?

3. Giám đốc cty đã làm tốt chức năng nào chưa làm tốt chức năng nào?



Angelo Marcus học được cách kinh doanh sau khi làm thuê tại một tiệm bán thuốc lá lẻ hai năm. Anh phát hiện ra rằng, nếu có ai phát động một chiến dịch tiếp thị trong nước để xúc tiến bán bán không chỉ những điếu xì gà có nhãn hiệu nổi tiếng mà còn chọn xì gà nhập cho những khách hàng sành điệu, quan tâm đến chất lượng, đến cách pha trộn và hương vị hơn là giá cả, thì sẽ kiếm được rất nhiều tiền.

Mặc dù Angelo chỉ có chút ít vốn, anh vẫn cho rằng đã đến lúc khởi đầu dự án của mình. Anh mua được một tiệm bán lẻ thuốc lá nhỏ ở Omaha, bang Nebraska, giá 15000 đô la. Tiệm này trước đây không phát đạt lắm, nhưng Angelo cho rằng nếu anh có thể làm một catalô đặc biệt, gồm những loại xì gà tên tuổi và những loại xì gà làm bằng tay nhập từ Mehico, Honduras, Nicaragua, Jamaica và một số nước Châu Mỹ Latinh khác, thì anh có thể giới thiệu cho những người thích xì gà (luôn muốn loại xì gà được chọn lọc tốt nhất trong khả năng có thể) những sản phẩm rất đa dạng nhưng cũng rất chọn lọc.

Ngay khi có thể, Angelo liên hệ với những nhà sản xuất xì gà có tên tuổi ở Mỹ, cho họ biết ý định thực hiện một cuốn catalô, quảng cáo trên toàn quốc và phân phối xì gà của họ cũng như vài loại xì gà nhập khẩu khác. Dường như họ rất thích ý tưởng này nên hầu hết đều đề nghị giảm cho Angelo 20% so với giá bán buôn thông thường và bán cho anh một số lượng lớn.

Sau đó Angelo đi những nước có sản phẩm mà anh định tung ra thị trường. Các nhà sản xuất nước ngoài đều rất hoan nghênh anh; ngoài những nhãn hiệu của họ, họ còn đề nghị sản xuất cho Angelo một nhãn hiệu riêng như “Suave”,”Hombre”. Với nhãn hiệu riêng của mình, Angelo sẽ có lãi 100%.

Sau khi thu xếp với các nhà sản xuất xì gà xong, Angelo đặt in một catalo xì gà gồm bốn trang khổ nhỏ. Những loại xì gà chất lượng cao được mô tả đặc biệt trong catalô, bìa sau dành cho danh sách hơn 500 loại xì gà khác nhau gồm cả giá. 15.000 cuốn catalô in đen trắng hết 7.500đô la. Nhằm tìm kiến khách hàng hút xì gà, đặc biệt là những người quan tâm đến chất lượng xì gà chọn lọc hơn là giá cả, Angelo quảng cáo trên những tạp chí được lưu hành trên toàn liên bang có độc giả chủ yếu là các doanh nhân. Anh chi 12.000 đô la cho ba mẩu quảng cáo nhỏ in đen trắng.

Kết quả nỗ lực của Angelo vượt ngoài mong đợi của anh – anh nhận được 3.000 đơn đặt hàng. Vì thiếu đường dây gọi miễn phí, một số người gọi qua đường dây phải trả tiền, Anh còn sắp xếp để được thanh toán thẻ tín dụng đối với những người do dự khi phải trả tiền mặt cho một nơi họ chưa quen. Trong bất kỳ tình huống nào Angelo cũng thu xếp được. Anh đã có 3.000 khách hàng mua thường xuyên.

Khi lợi nhuận đổ vào tới tấp, Angelo quyết định đầu tư thêm vào quảng cáo trên báo. Anh vẫn chọn tờ tạp chí trước, nhưng lần này đặt nguyên trang quảng cáo bốn màu, đồng thời quảng cáo trên vài tờ tạp chí địa phương, tổng cộng chi phí hết 40/000 đô la. Tiền chi quảng cáo vượt quá số tiền mặt thu được từ doanh số bán cho 3.000 người.

Lần này kết quả thật đáng kinh ngạc, danh sách của Angelo lên đến 15.000người, công cuộc kinh doanh của anh rất phát đạt. Anh ước tính, với nhịp độ đó, doanh số năm của anh sẽ đạt đến mức 500.000 đô la. Việc điều hành kinh doanh rất đơn giản, mọi thứ đều dựa trên cơ sở tiền mặt, hoặc thanh toán bằng thẻ tín dụng, mà số tiền thanh toán cũng tương đương trừ một tỉ lệ phí nhỏ. Một người chịu trách nhiệm lo những việc đó cho tất cả được trôi chảy, Angelo chỉ việc đặt hàng (được bán chịu) và giao hàng cho khách.

Nhưng sau đó mọi việc không còn êm xuôi nữa, cùng một lúc, tất cả các nhà cung cấp đều đòi Angelo tiền xì gà anh đã mua. Thực ra, v phải có tiền, vì việc kinh doanh của anh dựa trên thanh toán tiền mặt, mà chi phí lại rất nhỏ. Thế nhưng, anh đã chi một khoản tiền lớn cho quảng cáo, làm những catalô mới hơn, đẹp hơn. Trong suy nghĩ của anh, những chi phí này có giá trị của nó. Anh cho rằng, nếu tăng được gấp đôi doanh số, anh sẽ thu được gấp đôi lợi tức. Chỉ có một cách để đạt được điều đó là hoãn trả tiền cho chủ hàng và quảng cáo tiếp tục trên những tờ tạp chí trước. Vậy lf Angelo đã chọn cái mà anh cho là “mạo hiểm có tính toán”, anh chi 50.000 đo la nữa cho quảng cáo – lần này, kết quả thật không ngờ. Anh chỉ tăng thêm được 600 khách hàng, và anh biết, anh đang gặp rắc rối lớn. Thiếu tiền mặt, Angelo bắt đầu đối mặt với sự phá sản.

Angelo quyết định khai thác 15.000 khách hàng đã có. Anh đi gặp tất cả các nhà cung cấp, giải thích cho họ biết tình hình. Anh nói với họ. nếu anh phá sản thì tất cả những gì họ thu lại được chỉ là một tiệm thuốc nhỏ, nhưng nếu họ cho anh thời gian, anh sẽ trả lại 100% nợ cho từng người trong số họ. Tất cả đều chấp nhận đề nghị của anh, vì họ cũng không còn sự chọn lựa nào khác, thậm chí họ còn đồng ý bán tiếp hàng cho anh như trước, nhưng phải trả tiền ngay khi giao hàng.

Thật đáng ngạc nhiên, Angelo một người có lòng tự trọng đã thanh toán toàn bộ cho các chủ nợ trong vòng hai năm. Bây giờ anh đã chiếm được lòng tin của họ và công việc kinh doanh của anh cũng phục hồi trở lại. Mặc dù khách hàng của anh giảm xuống chỉ còn 10000 người, anh vẫn hy vọng những khách hàng cũ sẽ quay lại. Tuy nhiên, anh không biết chắc là anh đã mắc sai lầm chỗ nào trong kinh doanh, nguyên nhân những thất bại ban đầu của anh. Anh muốn biết, làm cách nào tăng doanh số, do đó anh đã đến gặp bạn, một chuyên viên trong kinh doanh xin ý kiến để đảm bảo thành công trong tương lai.

Câu hỏi:

1. Angelo đã mắc lỗi gì khi mới bắt đầu kinh doanh? Mô tả rõ những lỗi đó.

2. Làm thế nào để tránh những lỗi đó?

3. Theo bạn, một kế hoặch kinh doanh có giúp Angelo tránh khỏi những lỗi đã mắc không? Nếu có hãy phác thảo những nét chính của kế hoặch kinh doanh.

4. Bạn khuyên Angelo điều gì để anh ta tăng được doanh thu và lợi nhuận?

5. Bạn rút ra được những bài học gì khác từ trường hợp này?



Công ty A là 1 cty sản xuất mặt hàng tiêu dùng dép xốp từ nguyên liêu PVA. Hiện nay sản phẩm của cty đã chiếm lĩnh phần lớn thị trường nội địa, có uy tín với khách hàng. Trong hoạt động sản xuất, cty đưa ra nhiều mẫu mã đẹp hợp thị hiếu, chất lượng tốt và luôn đảm bảo thời gian giao hàng.

Năng lực hiện tại của cty là sx 300.000 đôi/tháng. Trong đó xuất khẩu chiếm 40%. Cty phát triển ngày càng mạnh nên có kế hoạch nhập 1 giàn máy mới để mở rộng sản xuất để đưa sản lượng tăng gấp đôi hiện tại, theo dự kiến dàn máy này sẽ sản xuất thử trong quý 2 năm 2009.

Vào quý 1 năm 2009 cty đã đủ hợp đồng sản xuất theo đó sẽ sản xuất 600.000 đôi cho thị trường nội địa và 300.000 đôi cho thị trường châu Âu. Vào đầu 2009 có 1 khách hàng mới ở Đông Âu đến kí hợp đồng sản xuất thử 200.000 đôi và giao ngay quý 1/2009, nếu đợt đầu đạt yêu cầu thì sẽ ký kết với số lượng lớn hơn và thường xuyên. Điều này làm cho ban giam đốc cty khó xử. vì theo bộ phận kế hoạch việc nhận 1 hợp đồng như vậy sẽ rất khó khăn trong viêc chuẩn bị sản xuất, hơn nữa năng lực của cty không đáp ứng nổi. Bộ phận tiếp thị lưu ý rằng đây là thị trường lớn, nếu đáp ứng nhu cầu này cty có khả năng tạo nguồn ngoại tệ lớn để nhập máy móc thiết bị và tăng năng lực cho cty. Đây là chiến lược lâu dài là cơ hội tốt không thể bỏ qua. Bộ phận tài vụ sau khi cân đối đã báo cáo rằng, hiện nay cty sx cho thị trường nội địa để tạo nguồn tiền mặt đảm bảo cho việc chi trả lương và các hoạt động khác của cty. Nếu nhận hợp đồng nước ngoài thì phải cắt bớt 1 phần kế hoạch làm hàng nội địa, và phải bồi thường thiệt hại cho bên kí hợp đồng. Số tiền bồi thường bằng số lời mà cty đạt được khi nhận được hợp đồng nước ngoài. Vị phó GĐ kinh doanh sẽ phải giải quyết vấn đề này.

Câu hỏi:

1. Nếu là bạn thì bạn sẽ giải quyết vấn đề này như thế nào?

2. Phân tích mọi khía cạnh có thể xảy ra với cty trong cả 2 trường hợp. Nhận ngay hợp đồng với khách hàng nước ngoài kia?

3. Giả sử GĐ nhận hợp đồng mới và cắt hợp đồng nội địa thì cần có biện pháp gì để giảm tối thiểu thiệt hại nếu có?

Schmitt Meats là một hãng tư nhân đóng gói thịt ở một thành phố miền Trung Tây, Hoa kỳ. Họ thu mua, pha thịt đóng gói và bán lại cho những nhà bán lẻ cũng như một số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ không đủ khả năng sản xuất và phân phối cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là một lợi thế cho sản phẩm từ phía khách hàng. Tuy nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khó khăn khi những nhà phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng chào hàng với những đơn hàng ưu tiên hoặc có giảm giá.

Hiện hay, Schmitt có hai giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại diện bán hàng, những đại diện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những đại diện bán hàng nào đạt số vượt 10% doanh số đặt ra cho cả năm thì sẽ được thưởng thêm tùy theo lợi nhuận của công ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện bán hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh.

Tất cả những sản phẩm của Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ có thể được bảo quản trong những hạn định nhất định. Những sản phẩm quá hạn được trả về cho công ty tùy theo doanh số trung bình của điểm bán lẻ. Mới gần đây, Schmitt tổ chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ có thể được giảm giá đáng kể cùng với một chiếc rađiô có đồng hồ digital nếu họ đặt mua một số lượng tương đối lớn đến mức nào đó. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của đợt cổ động thúc đẩy, đã đặt mua gấp hai lần doanh số thông thường của họ. Và vào cuối tháng, 30% số hàng trên đã không bán hết. Sản phẩm đã bị quá hạn. Nhà bán lẻ nói trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của Schmitt nhận lại số hàng chưa bán được. Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng và thêm rằng "Đấy là khách hàng tốt nhất của tôi đấy!", rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng có thể giải quyết được gì không.

Câu hỏi:

1. Vị giám đốc bán hàng phải làm gì?

2. Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích như thế nào với người đại diện bán hàng?

3. Giám đốc bán hàng phải làm gì nếu cấp trên của bà biết chuyện? Nếu đối thủ cạnh tranh của Công ty biết được chuyện này?



Bà Hương là người quản lí 1 xưởng sản xuất bánh kẹo, có 40 công nhân dưới quyền. Đây là xưởng sản xuất có quy mô vừa, hoạt động giống như kiểu xưởng sản xuất gia đình nên tổ chức bộ máy gọn nhẹ. Gíup việc bà Hương trong công tác quản lí có 3 người: Cô Thanh phụ trách kế toán, anh Hùng nhận giao vật tự sản phẩm và ông Thịnh phụ trách kỹ thuật. Trong 3 người ông Thịnh là người lớn tuổi nhất và có kinh nghiệm làm bánh kẹo gia truyền nên được bà Huơng tin tưởng và giao phụ trách toàn bộ hoạt động sản xuất của xưởng. Thông thường bà Hương thường có mặt tại cửa hàng bán bánh đồng thời là văn phòng đại diện để nắm bắt thị trường, xử lí đơn hàng và làm các công việc đối ngoại, mọi việc nội bộ xưởng đều giao cho ông Thịnh giải quyết.

Một hôm, ông Thịnh quyết định đình chỉ công việc của 1 công nhân vận hành máy đánh bột. Báo cáo kỷ luật nói rằng công nhân này đã từ chối vận hành máy theo lệnh của ông Thịnh trong khi đang cần sản xuất gấp 1 lượng bánh lớn. Bà Hương xuống phân xưởng để giải quyết sự việc thì nhận thấy sự bất bình trong những người công nhân, bà tiếp xúc và được biết hầu hết công nhân đều cảm thấy vụ kỉ luật này là vô li'. Họ nói ông Thịnh ra lệnh vận hành máy trong những điều kiện vi phạm nguyên tắc an toàn nên người công nhân từ chối, nên bị ông Thịnh kỉ luật, công nhân cũng cho biết có vài người đã bị thương khi vân hành máy đánh bột đó, nhưng phản ánh với ông Thịnh thì không thấy ông giải quyết gì.

Câu hỏi :

1.Bà Hương phải làm gì để giải quyêt tình huống trên?

2.Tình huống xảy ra có liên quan gì đến tổ chức của xưởng không?

3.Bạn có nghĩ rằng bà Hương cũng có phần lỗi khi để xảy ra tình huống trên?



Các nhà lãnh đạo có thể học được cách ủy thác công việc thành công khi đọc cuốn tiểu thuyết nổi tiếng của văn hào ng Mỹ Mark Twain: "Những cuộc phiêu lưu của Tom Sawyer", đoạn Tom Sawyer sơn hàng rào. Đoạn này kể về cách Tom ủy thác công việc cho những cậu bé khác trong thị trấn và cách những việc này được hoàn thành một cách vui vẻ và đầy đủ.

Tom xem qua tất cả các công việc mà dì Polly đã giao cho cậu, cậu cảm thấy đó là một gánh nặng và rất buồn. Lúc một vài cậu bé trong thị trấn đi qua. Cậu đã nghĩ đến việc trả tiền để một hoặc hai đứa làm hộ nhưng cậu ko có đủ tiền để mua đc một buổi chiều tự do. Sau đó khi cậu trở về với công việc, một ý nghĩ lóe lên trong đầu, thay vì cằn nhằn cậu trở lại làm việc với một thái độ thoải mái và bình tĩnh.

Ngay sau đó, cậu bé Ben Rogers đi ngang qua và bảo với Tom là thật đáng xấu hổ khi cậu không thể đi bơi mà phải làm việc. Tom đáp lại: "Ồ, có thể như vậy mà cũng có thể không phải như vậy. Tất cả những điều tớ biết là nó rất phù hợp với Tom Sawyer". Sau vài phút quan sát Tom thích thú với công việc của mình. Ben đề nghị liệu cậu ta có thể sơn thử một ít. Tom nói rằng có lẽ chỉ một người trong một nghìn người hoặc thậm chí là hai nghìn người mới có thể sơn được hàng rào này theo cách mà dì Polly mong muốn.

Tom miễn cưỡng giao lại chổi cho Ben, đổi lấy một cái lõi táo. Ngay sau đó có càng nhiều cậu bé đến cùng Ben sơn hàng rào. Tom ngồi dưới một bóng cây và "chỉ đạo" các hoạt động. Chẳng mấy chốc hàng rào đã khoác lên mình tấm áo mới. Ngày hôm đó, Tom đã học được bài học về hành vi con người khi không có hiểu biết về nó. Để khiến người ta thèm muốn một điều gì đó, điều quan trọng duy nhất là làm cho điều đó trở nên khó đạt được.



Câu hỏi:

- Câu 1: Chúng ta có thể học được gì từ Tom Sawyer về nghệ thuật ủy nhiệm, ủy thác công việc?

- Câu 2: Theo anh (chị): khi nhà quản trị ủy nhiệm, ủy quyền công việc cho cấp dưới có nên "ngồi dưới một bóng cây và chỉ đạo các hoạt động" như Tom hay không? Tại sao?

30 năm trước, công ty MW chỉ là một cửa hàng nhỏ của thành phố Houston. Hiện nay, MW đã trở thành mạng lưới bán lẻ y phục nam giới lớn nhất nước Mỹ, với 507 cửa hàng và tài sản trị giá 1 tỷ USD. Triết lý kinh doanh của công ty này là "Công việc sẽ tốt hơn nếu có tiếng cười"

Tiếng cười đã giúp MW sống sót và vượt qua nhiều đối thủ cạnh tranh khác ngay cả trong những thời kỳ kinh tế Mỹ khó khăn nhất. Ông George Zimmer, người sáng lập và là tổng giám đốc của MW cho biết, thành phần quan trọng nhất đối với một công ty không phải là cổ đông hay khách hàng mà chính là nhân viên.

Nếu nhân viên cảm thấy thoải mái và tạo được bầu không khí vui vẻ trong công việc, khách hàng cũng thấy thoải mái và vui lây. Triết lý này đã xuất hiện vào những năm 1990, thời điểm nền kinh tế Mỹ đang còn thịnh vượng. Khi đó nhiều công ty phải đưa ra các hình thức hậu đãi nhân viên để thu hút và giữ chân người tài. Nhưng MW, vẫn không từ bỏ quan niệm rằng sự vui vẻ có thể giúp người lao động thoát khỏi tâm trạng chán nản, căng thẳng, từ đó khơi dậy sáng tạo ở họ. Và các công ty này đã thành công cho dù cái giá cho sự vui vẻ ấy không rẻ chút nào.

MW đã chi 1.8 triệu đôla cho 38 buổi tiệc giáng sinh vào năm ngoái và những chuyến bay đưa Zimmer hay các viên chức khác của MW đến tham dự từng buổi tiệc. Mỗi khi có đợt quảng cáo mới trên truyền hình, công ty cho một số nhân viên đến ở trong những khách sạn tại khu Beverly Hills sang trọng giữa khu Los Angeles, và đưa họ đi vòng quanh thành phố trên những chiếc xe hơi đắt tiền để họ có thể trở thành ngôi sao của những chương trình quảng cáo. MW cũng khuyến khích việc giới thiệu người quen vào làm vì cho rằng mọi người sẽ dễ làm việc hơn nếu quen biết nhau.

Tạo ra tiếng cười trong công ty là một khoản đầu tư không nhỏ nhưng rất cần thiết, một nhà tư vấn quản lý, người cổ vũ cho không khí vui vẻ ở nơi làm việc, nhận định "Vào thời điểm kinh tế đang gặp khó khăn như hiện nay, bên cạnh lợi nhuận người ta lại cần đến nụ cười hơn bao giờ hết”.

Câu hỏi:

  1. Phân tích bí quyết kinh doanh của công ty.
  2. Bài học gì rút ra cho nhà Quản trị tình huống.



Ông Bill Blance vừa mới được bổ nhiệm làm giám đốc một nhà máy lớn nhất của tập đoàn máy phát gas. Nhà máy này ở Carbondale illnois. Sản phẩm của nhà máy là các máy phát gas và nó như là nguồn năng lượng cho các hệ thống chỉ dẫn cho các tên lửa của Mỹ.Sau khi chuyển gia đình từ california tới Carbondale, ông bill blance tổ chức cuộc họp với toàn nhà máy . Ông nhận được một tin không hay , một lô hàng của nhà máy đã bị một khách hàng quen trả lại . Thật lạ là toàn bộ cán bộ , công nhân của nhà máy đều bàng quan với tin đó. Theo họ “ đây là chuyện của quá khứ”.

Ông bill triệu tập cuộc họp với các nhân viên phòng kỹ thuật trước khi cho kết quả kiểm tra hàng . Ông đã nêu ra rất nhiều câu hỏi ở trong cuộc họp “ nguyên nhân sâu xa của vấn đề này là gì ? Tại sao những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lại được đưa đi tiêu thụ ? nhũng gì chúng ta đã phải làm khác đi quy trình sản xuất để tránh vấn đề này ? ảnh hưởng của vấn đề này tới tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy như thế nào ? nhân viên phòng kỹ thuật cho rằng nguyên nhan sâu xa của vấn đề là sản phẩm đã được thực hiện tốt ở trong tất cả các khâu trừ khâu làm lạnh . Còn với những câu hỏi khác họ đều trả lời như nhau “chúng tôi không biết”. Ông bill giải tán cuộc họp và gọi điện thông báo cho chủ tịch tập đoàn , ông don billiga, rằng ông nhận thấy có một vấn đề rất lớn trong toàn bộ hệ thống nhà máy ông .Và ông muốn được thường xuyên thông tin và nhận sự chỉ đạo giúp đỡ từ tập đoàn trong tiến trình điều tra phát hiện sự việc .

Hôm sau ông lại cho triệu tập cuộc họp với toàn bộ nhà máy để thảo luận về vấn đề này.Những thông tin mà ông nhận được từ cuộc họp lại tồi tệ hơn rất nhiều so với những gì ông chuẩn đoán. Toàn bộ thành phẩm và bán thành phẩm lưu kho đã gần như không đạt tiêu chuẩn và phải làm lại từ khâu trộn của quá trình sản xuất. Nhưng để cho ra một lô hàng mới từ khâu trộn – sản xuất và tiêu thụ phải mất ít nhất 3 tháng . Vì vậy , nhà máy phải đối mặt với một thực tế là phải chờ 3 tháng liền cho đầy các ống nhiên liệu và không thu được một đồng doanh thu nào trong vòng 3 tháng này . Sau khi phê bình nhân viên , ông bill gọi điện thông báo cho ngài Billigan “chúng tôi không thể có một sản phẩm nào để giao hàng trong vòng ít nhất 90 ngày . Như vậy, chúng tôi mất khoảng 500.000 USD trước thuế trong vòng 3 tháng tới. Và chúng tôi cũng phải từ chối các đơn đặt hàng . Nghiêm trọng hơn, chúng tôi lại không biết rõ về nguyên nhân của vấn đề và cẩn phải làm gì để giải quyết nó nhưng chúng tôi đang tiếp tục điều tra tìm hiểu. Ông Blance đã bắt đầu với giai đoạn trộn và kiểm tra các giai đoạn tiếp theo của quá trình sản xuất , theo dõi xem công nhân có làm theo quy trình chuẩn hay không. Mỗi một công việc trong quá trình làm đều có 2 người quan sát viên theo dõi tiến trình thực hiện theo quy trình chuẩn. Chỉ một tuần sau ông đã có đầy đủ thông tin để phát hiện ra rằng công nhân ở bộ phận trộn đã không làm theo quy trình chuẩn. Một tuần sau nữa ông tìm ra rằng một khi mà quy trình được thực hiện một cách cẩn trọng thì nguyên vật liệu trong quá trình kiểm tra , kiểm soát đạt tiêu chuẩn chất lượng một cách hoàn hảo.

Câu hỏi thảo luận :

1. Chỉ ra các nguyên nhân trong việc kiểm tra, kiểm soát chất lượng của nhà máy phát gas.

2. Tại sao lại không tiến hành kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi chuyển cho khách hàng ? Liệu đó có thể là một nguyên nhân? Làm sao để giải quyết vấn đề phát sinh này ?

3. Chỉ ra những phương pháp khác mà ông blance có thể sử dụng để phát hiện vấn đề chất lượng trong nhà máy. Ông phải làm gì để cải thiện tình hình này ?




1 nhận xét:

  1. Cảm ơn anh! Anh có bài tập tình huống môn Kỹ năng quản trị ko ạ?

    Trả lờiXóa